作为培训机构的销售经理，过单是一件非常重要的工作。每天销售经理都会对今日要到访的leads和课程顾问进行分析和沟通，但是究竟如何去做才科学，很多销售经理却把握不住。

教育培训的销售经理如何过单-【教育培训saas管理系统】

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过leads的目标

       要想了解自己的工作方法对不对，首先要去探寻我们做这件事情究竟为了达到何种目的，在明确目的以后，才可以知道我们这个方法有没有达到目标。

       那么销售经理过单有什么用？第一，了解下一场次所有到访的基本情况，制定团队分工，预判是否有意外情况发生，对整个试听课做一个把控。第二，给予课程顾问具体的指导，比如客户的需求点和痛点，以及应对话术。了解课程顾问是否在咨询过程中可以采取最佳的策略，或者需要寻求帮助。第三，了解课程顾问对客户的判断，以及自我策略的误差，进行下一阶段的一对一培训策略。

      基于以上三点同时满足的过单，就是成功的过单，如果没有满足，那么就不是成功的过单。

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了解到访的基本情况

       想要了解到访的基本情况，我们需要做两个标准化应对。第一个标准化应对，就是需要标准化课程顾问在提醒到访的挖需电话里必须探究的框架性问题，禁止任何人为加工的记录，原话供销售经理分析。以下内容为必需挖掘：客户的基本信息（如决策人、支付力、距离、时间），客户的需求信息（如重要性、迫切度、对品牌的认知，以及对同类品牌的认知、需求点和期望）。销售经理需要定期通过电话录音检查的方式，保证课程顾问对于上述工作标准严格执行。

       第二个标准化应对，就是对于客户hot程度的abcd分类标准化。大家都知道一个客户要想报名，通常需要满足支付力、重要性、迫切性、唯一性、时间五个问题，我们可以制定类似于：五个要素一个都看不到，且明确表示绝对不会参与培训班的为d，五个要素一个都看不到，但没有表示绝不会参加培训班的为c，看到一个要素为b，两个为a，三个为a+，四个为a++，五个为a+++。不要以个人感觉作为标准，感觉报不报名是没用的，看满足几个要素为标准。而且我们在判断时，要根据当日该顾问的具体到访情况来判断，比如他同一场次都是c，那么我们适当要调整出一个b，让他充满希望，不能让销售顾问抱着不出单的决心去咨询，我们称之为“正向判断法”。

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把控试听课整体情况

       提到把控试听课的整体情况，那么销售经理在过单之前，务必是一定要把自己团队这一场试听课的所有客户的跟进记录事前了解好，分析好，这样才可以明白，到底这个课程顾问的abcd分类，是要严，还是要松，给这个课程顾问制定策略的时候，某一个客户是要打速战速决、还是要死扛到底。

       很多销售经理过单的时候，提前不看整个团队的情况，让顾问一条一条的数据当场从系统打开。这样的做法是没有大局观意义的，无从谈什么把控整体情况，进行最优调整。都没有排兵布阵的概念，所有的客户都单个击破，这样误工误事。

       不止在于过单，在和课程顾问任何一次面谈和数据分析的时候，销售经理都应该提前整理好数据，把握清楚这一次谈话的目标，以及谈话的策略和论据。

        销售经理带领课程顾问咨单犹如疆场大战，排兵布阵、鼓舞士气，你见到哪一个将军会只告诉自己的将士，“来我告诉你，你要解决的五个人，张你怎么杀，李你怎么杀，”而不告诉将士我们整体的策略是什么？哪一个将军自己没有一个清晰的敌军行进路线，而只去问自己的士兵，你遇到的是谁？什么情况？

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过单的过程

       有的销售经理喜欢把所有人拉到一起，然后一个个顾问去问，一个个单去讲。其实我认为大可不必，如果你集体过单，可以达到集体成长的目标，那么是有必要的。如果你只针对个案分析，你希望其他的顾问能够从你过单的过程中收获到更多的经验，那你有点想多了。

       我们举一个实际的例子，就拿销售经理举例，哪一个销售经理不希望将来去做校长？按道理说，在开校区的经理会议的时候，想做校长的销售经理应该竖起耳朵、瞪大眼睛，好好盯着教学、服务、财务、人事、市场、后勤，那些自己不擅长将来却需要的工作汇报上。可是实际呢？不好意思，实际是销售经理盯着市场犯的错，咬着人事欠的债，挑着老师试听课的理儿，汇报着自己部门的工作。哈哈哈，是不是场景过于真实？所以，我们指望员工在事不关己的时候，认真学习，确实有点难度。要真的是人人这么优秀的销售团队，我想，销售经理的作用也确实没有那么重要了。

        所以正确的过单流程是，销售经理提前看好所有的demo客户情况，进行一个初步的分析，然后制定团队和每一个客户的策略，找顾问逐步沟通，将自己的策略传导给顾问，并让他们深信不疑。在逐一过完所有数据，微调整体的策略和分工，找到所有顾问的共同问题，或者特别需要分享的，开始开战前会，十分钟左右，讲解整体策略和需要分享的小点。

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了解顾问认知偏差

       在一对一过单过程中，可以先去探寻顾问自己的想法，找到他们认知上的偏差，再结合咨单结束后，我们策略的失误进行分析，制定接下来我们最迫切需要提升该顾问的某一个认知或技能方向，制作具体的提升方案进行执行。

       你可能会问，为什么认知那么重要？其实很多顾问对于异议排除的话术了如指掌，也非常清晰某一类型的客户应该去做什么，这些基本的培训充斥着我们的日常成长。如果你经常查看顾问的录像，你会发现，他们根本的问题不在于你的Q&A是否掌握成功，而在于他根本无法判断这个客户真正的需求是什么，真正的异议是什么。

         所以解决认知偏差太重要了。

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文章来源：小禾帮教务管理系统